wykład5,
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
TECHNIKA ZADAWANIA PYTAÑ
•
Otwieraj¹ce – Jakie ma Pan doœwiadczenia z naszymi
produktami?
•
Kontrolne (czy słucha) –Co Pan o tym s¹dzi ?
•
Orientacyjne –Czy ma Pan jakieœzastrze¿enia ?
•
Potwierdzaj¹ce (czy rozumie, czy zgadza siê) –A wiec
niniejszym uzgodniliœmy, ¿e ... prawda?, Czy mogêten
punkt uznaæza zamkniêty ?
•
Parafraza – O ile dobrze zrozumiałam powiedzieæ, ¿e ...
•
Odbijaj¹ce (odwracanie negatywnego nastawienia
klienta) – Mówisz, ¿e cena jest wysoka ? A co powiesz
na to, ¿e ten produkt jest dwa razy bardziej wydajny ni¿
ten o 20% tañszy?
•
Chwal¹ce, motywuj¹ce – Co tako fachowiec jak Pan
s¹dzi ...
Pytania zamkniête
– Czy .... Odp. TAK
lub NIE
(mało informacji; mog¹ pomoc w
nastawieniu odbiorcy po kilkakrotnym
zadaniu pytania koñcz¹cego siê na TAK
lub NIE)
Pytania otwarte
– Dlaczego... , Co... ?
1
2
•
Sugeruj¹ce – Z pewnoœci¹zgodzisz siêze mn¹, ¿e mam
nie ma racji ?
•
Ukierunkowuj¹ce (uœwiadamianie potrzeby) – Czy
myœlałPan kiedyœo swojej przyszłoœci ? (pyta agent
ubezpieczeniowy klienta)
•
Kontr pytania (zamkniêcie ust ) – Wobec tego, jakie
zdaniem Pana argumenty mog¹byæsłuszne ?
•
Izoluj¹ce (odizolowanie problemu) – Je¿eli przyjmiemy,
¿e ta sprawa zostanie załatwiona, to czy w takim
przypadku zgadzasz siêna podpisanie umowy ?
•
Odraczaj¹ce (gdy przypr¹ do muru) – Dobre pytanie,
pozwoli Pan, ¿e wrócêdo niego w dalszej czêœci
spotkania
•
Bumerang, pytanie na pytanie z (odbicie) – Czy
rzeczywiœcie jest Pan zdania, ¿e ... ? , Jak Pan do tego
doszedł? O co dokładnie chodziło Panu w tym pytaniu ?
•
Gra na zwłokê – Bardzo mi przykro ale nie zrozumiałem
tego co pan powiedział, czy nie zechciałby Pan jeszcze
raz ... ?
•
Prowokuj¹ce – To znaczy, ¿e rezygnuje Pan z
dotychczasowych korzyœci wynikaj¹cych z naszej oferty ?
Czy uwa¿a Pani, ¿e mo¿na zrobiædobre parnie bez
proszku do prania ?
•
Retoryczne (zwrócenie na korzyœci) – A wiêc dlaczego
powinieneœkupiænasz produkt ? Poniewa¿po pierwsze,
... po drugie itd.
•
Alternatywne (zmuszenie do wyboru) – WeŸmiesz dwie
sztuki czy tylko jedn¹?
3
4
Słuchowiec, Wzrokowiec
Dialog wewnêtrzny czy Kinestetyk
Podstawowe umiejêtnoœci
Słyszê, ¿e jesteœ w dobrym nastroju . . . .
Widzê, ¿e masz bardzo ładny głos . . . .
Zobaczymy, co da siê zrobiæ . . . .
Czujê, ¿e jutro bêdzie piêkna pogoda . . . .
Ostatnio natkn¹łem siê na dobr¹ ksi¹¿kê . . . .
Wczoraj widziałem siê z Iwon¹ . . . .
Wolê iœæ z Jurkiem na koncert ni¿ na wystawê
Picassa . . . .
Sławek zasłu¿ył sobie na głoœn¹ pochwałê . . . .
Wyobra¿am sobie, ¿e ju¿ zrozumiałeœ jak wa¿na
jest znajomoœæ swego stylu uczenia siê .
•
Komunikacji
•
Empatii
•
Słuchania
•
Zadawania pytañ
•
Argumentacji
•
Asertywne zachowanie
•
Prezentacji
5
6
1
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
Umiejêtnoœci dobrego negocjatora wg. Karrasa
(
Umiejêtnoœci wg Honeya :
Koncentracja na interesach, a nie na
poszczególnych ofertach, pozycjach.
1. umiejêtnoœæ planowania
2. zdolnoœæ precyzyjnego myœlenia w stresie
3. ogóln¹ praktyczn¹ inteligencjê
4. uzdolnienia werbalne
5. znajomoϾ negocjowanej tematyki
6. siłê osobowoœci
7. umiejêtnoœæ oceniana oraz wykorzystywania
władzy i siły negocjacyjnej
Wnikliwe badanie propozycji, a nie
odrzucanie ich przez stwarzanie
kontrapozycji.
Atakowanie problemu, a nie osoby,
co polega na powstrzymywaniu siê od
kontraktu w wypadku prowokacji.
Trzymanie siê faktów i unikanie
przesady.
7
8
Konstruktywne wyra¿anie
niezgody.
Odmowa jest nieraz konieczna, nie mo¿na siê bowiem
zgadzaæ na wszystko; trzeba jednak pamiêtaæ, ¿e jest ona
ostrym posuniêciem negocjacyjnym.
Otwarte mówienie o ideach i
uczuciach.
Umiejêtnoœæ ta polega przede wszystkim na tym, by trafnie
okreœliæ zakres ujawniania swych pomysłów i odczuæ.
Zadawanie pytañ –
Ÿli negocjatorzy zadaj¹ dwukrotnie mniej pytañ ni¿ dobrzy.
Podsumowanie, czyli zbieranie myœli i danych w celu
okreœlenia stopnia uzyskanych korzyœci.
J. D¹browski wymienia umiejêtnoœci:
Czas i metoda –
pomiêdzy złymi i dobrymi negocjatorami nie ma wyraŸnych
ró¿nic co do czasu przygotowywania siê do rozmów, s¹
natomiast ró¿nice w sposobie przygotowywania siê.
Zakres rozwi¹zañ –
uzdolnieni negocjatorzy bior¹ pod uwagê znacznie wiêcej
mo¿liwoœci rozwi¹zañ problemu (œrednio 5,1, podczas gdy
przeciêtna wynosi 2,6).
Koncentracja na wspólnocie interesów –
skuteczni negocjatorzy podczas planowania koncentruj¹ siê znacznie
czêœciej na wspólnocie interesów ni¿ przeciêtni.
9
10
Formułowanie celów –
Przeciêtni negocjatorzy okreœlaj¹ cele w wartoœciach
punktowych
sprawni negocjatorzy okreœlaj¹ pewien przedział
D¹¿enie do doskonalenia powinno
cechowaæ ka¿dego negocjatora.
Elastycznoœæ planowania –
efektywni negocjatorzy organizuj¹ całoœæ w kilka kluczowych,
niezale¿nych od siebie zagadnieñ, które omawiaj¹ w kolejnoœci
narzuconej przez sytuacjê a nie plan
.
Samoocena działalnoœci –
Zatrzymanie siê w przekonaniu, ¿e
udało siê ju¿ wszystko, co było
mo¿liwe, jest odbieraniem sobie szansy
na autentyczny sukces.
sprawni w znacznej wiêkszoœci (68%) analizuj¹ post factum.
11
12
2
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
Poznaj samego siebie i swoje emocje.
•
Pamiêtaj o tym, ¿e:
•
Twoje zachowanie to wszystko co mówisz i co robisz
•
Twoje zachowanie jest bezpoœrednio obserwowane przez
innych ludzi
•
Wnioski jakie wyci¹gaj¹ o Tobie inni oparte s¹ na twoim
zachowaniu
•
Mo¿esz wybieraæ jak siê zachowaæ
•
Twoje zachowanie oddziaływuje na zachowanie innych -
mo¿esz wpływaæ na innych
•
Mo¿esz wykorzystaæ swoje zachowanie - pomóc lub
przeszkodziæ interakcji
•
Dobrym negocjatorem staje siê przez praktykowanie i
analizowanie doœwiadczeñ.
ASERTYWNOή
n
Asertywnoœæ to umiejêtnoœæ, dziêki której
ludzie otwarcie wyra¿aj¹ swoje myœli, uczucia
i przekonania, nie lekcewa¿¹c uczuæ i
pogl¹dów swoich rozmówców. Teoria
asertywnoœci jest oparta na zało¿eniu, ¿e
ka¿da jednostka posiada pewne podstawowe
prawa
13
14
MASZ PRAWO:
•
Prosiæ o to, czego chcesz, ale nie wymagaæ tego
•
Mieæ i wyra¿aæ swoje zdanie
•
Postêpowaæ nielogicznie i nie uzasadniaæ tego
•
Podejmowaæ decyzje i ponosiæ ich skutki
•
Decydowaæ, czy chcesz siê anga¿owaæ w problemy
innych ludzi
•
Nie wiedzieæ, nie znaæ, nie rozumieæ
•
Popełniaæ błêdy
•
Odnosiæ sukcesy
•
Zmieniaæ zdanie
•
Do swojej prywatnoœci
•
Do samotnoœci i niezale¿noœci
15
16
AsertywnoϾ w negocjacjach
Umiejêtnoœci asertywnej osoby
•
Współczuj -spróbuj zrozumieæ jak to jest,
byæ na jej miejscu
•
Domagaj siê wyjaœnieñ
•
Zachowaj spokój
•
B¹dŸ przygotowany
•
Trzymaj siê sedna sprawy
•
Zaproponuj kompromis
•
Przyjmowanie krytyki
•
Konstruktywne krytykowanie innych
•
Publiczne wygłaszanie własnego zdania
•
Publiczne wyst¹pienia
•
Odmawianie Nie
•
Realna samoocena własnych umiejêtnoœci
17
18
3
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
Jak zachowuj¹ siê osoby asertywne
Korzyœci z asertywnej postawy
•
Słowa …..
•
Ton głosu ….
•
Postawa …..
•
Spojrzenie …..
•
Poprawia skutecznoœæ działania
•
Ułatwia sprawn¹ komunikacjê w zespole
•
Wzmacnia nasz¹ pozycje podczas
negocjacji
•
Polepsza atmosferê w miejscu pracy
•
Zmniejsza poziom stresu i korzystnie
wpływa na nasz stan zdrowia
19
20
ASERTYWNA POSTAWA
1. Przygotowanie komunikatu ; merytoryczne uzasadnienie
Nie przepraszaj !
2. Przekazanie komunikatu z zachowaniem tzw. złotych
zasad
3. Radzenie sobie z odpowiedzi¹ partnera (odbijanie
piłeczki )
4. Przekazanie własnej odpowiedzi
ODBIJANIE PIŁECZKI
•
1. Odmowa wprost " Nie ! "
•
2. Mno¿enie przeszkód
•
3. Poruszanie kwestii nieistotnych choæ
zwi¹zanych z tematem
•
4. Zmiana tematu na inny choæ zwi¹zany z
omawianym
•
5. Temat z innej beczki
•
6. Zwlekanie
ZŁOTE ZASADY
1. Usuñ wyrazy wyra¿aj¹ce podporz¹dkowanie
2. Panuj nad swoim głosem
3. Po przekazaniu komunikatu zamilknij
4. Zaczynaj od spraw wa¿nych
21
22
STRATEGIE ASERTYWNEGO ZACHOWANIA
Nichollo Machiavelli „Ksi¹¿e”
Kariera typu Dyzmy najczêœciej spotykana jest w
powieœciach, w ¿yciu podobne działania
manipulacyjne mog¹ byæ szybciej rozpoznane –a
to nie wró¿y trwałego sukcesu.
1 ZBADAJ, DOPRECYZUJ, ROZWI¥¯
2 EMPATIA, AKCENTOWANIE PRZYCZYN,
POWRÓT
3 ODPAKUJ I POŁÓ¯ NA PÓŁCE
4 . MNO¯ENIE TRUDNOŒCI FAKT. ?
ROZWI¥Z
5. ZMIANA TEMATU
6. T EMAT Z INNEJ BECZKI
7. ZDARTA PŁYTA
PRAWA MANIPULAJI wg. Kirschnera
I –jeœli chcesz aby ludzie o tobie mówili musisz im
siênaraziæ(autorytetom, społeczeñstwu,
œrodkom masowego przekazu, rodzinie…)
II –uczestnik gry manipulacyjnej musi wykazaæ
siêinicjatyw¹ i działaæ(np. zachowanie
przeciwne do oczekiwañ, celowe pochlebstwa,
prowokacja, przewy¿szanie innych wiedz¹)
23
24
4
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
III. Najbardziej cyniczne –ludziom mo¿na sprzedaæ
wszystko, o ile oferta JEST właœciwie opakowana
(
np. lekarz zawsze wyleczy, a sêdzia jest zawsze
sprawiedliwy)
IV Ka¿de stwierdzenie zyskuje na wiarygodnoœci,
gdy jest powtarzane (oczywiœcie w odpowiedni
sposób)
V Kontrola własnych uczuæ, dobry manipulator
powinien byæpozbawiony uczuæ
VI Ka¿da podejmowana przez nas decyzja,
działanie wynika ze strachu. Strach nale¿y
racjonalizowaæ.
VII W procesie manipulowania potrzebna jest
umiejêtnoœæszybkiego podejmowania decyzji.
VIII Mowa jest najwa¿niejszym narzêdziem
manipulacji.
Rzecz nie w tym, co mówisz, lecz w
tym co usłysz¹
Rzecz nie w tym, co robisz, lecz w tym
co zobacz¹,
rzecz nie w tym, co masz na myœli, lecz
w tym co zrozumiej¹.
25
26
Emocje w negocjacjach i kierowanie stresem
Emocje w negocjacjach i kierowanie
stresem
Zachowania negocjatorów nie mog¹cych poradziæ
sobie ze stresem:
Preferowanie krótkoterminowych podejœæ do
rozwi¹zywania problemów.
Mniejsza zdolnoϾ do postrzegania indywidualnego
charakteru ka¿dego problemu – pomijanie ich
istotnych szczegółów.
Nieefektywna, zubo¿ona komunikacja z innymi
członkami organizacji.
Poleganie na starych metodach przy rozwi¹zywaniu
bie¿¹cych problemów.
Mniejsza zdolnoϾ generowania kreatywnych
decyzji i unikalnych rozwi¹zañ problemów.
Selektywne postrzeganie informacji i zwracanie
uwagi tylko na odpowiadaj¹ce wczeœniejszemu,
przychylnemu do nich nastawieniu.
Nietolerowanie niejasnoœci i wymaganie tylko
poprawnych rozwi¹zañ
Skupianie siê tylko na jednym podejœciu do
rozwi¹zania problemu.
Przecenianie wartoœci czasu (tego, ¿e szybko i
bezpowrotnie mija).
27
28
Emocje w negocjacjach i kierowanie stresem
Piêæ typowych mechanizmów obronnych u ludzi :
•
Agresja – poci¹ga za sob¹ bezpoœredni atak na
stresora, równie¿ atak na siebie, innych ludzi i nawet
przedmioty (np. kopanie stołu);
•
Regresja – adoptowanie siê do wzorów zachowania,
które wczeœniej odnosiły sukcesy, stare metody (np.
dziecinne, głupie zachowania);
•
Represja – wyrzeczenie siê stresora, zapominanie lub
bagatelizowanie go (np. zdecydowanie, ¿e coœ nie jest
takie straszne);
•
Wycofanie siê – mo¿e przyjmowaæ i fizjologiczne i
psychologiczne formy. Jednostki anga¿uj¹ siê w fantazje,
s¹ nieuwa¿ne, celowo zapominaj¹, uciekaj¹ od
stresuj¹cych sytuacji;
•
Fiksacja – trwanie w nieporz¹dku, niedbałoœci,
niemo¿noœci skupienia siê na prostych czynnoœciach (np.
powtarzanie wykrêcania numeru telefonu);
Rozwój odpornoœcina stres
•
Ludzie znacz¹co ró¿ni¹ w tym obszarze
•
Odpornoœæ jest powi¹zana z ró¿nymi aspektami
jego ¿ycia. Autorzy wyró¿nili siedem takich
aspektów: fizyczne, duchowe, rodzinne,
społeczne, intelektualne, kulturalne i te zwi¹zane
z prac¹.
29
30
5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]